Realizacja celów możliwa jest niezależnie od istnienia controllingu wprzedsiębiorstwie. Przykładowo, aby podwoić osiągany zysk w okresie 5 następnych lat ważna jest świadomość, że kontynuowanie dotychczasowych działań, przynoszących dotychczas pozytywne efekty, z pewnością spowoduje dalszy wzrost zysku, ale być może tylko o 30 % w ciągu 5 lat. Pomiędzy tak osiągniętym zyskiem a zamierzonym jego podwojeniem powstanie luka. Zapełnić ja można w krótkim czasie dzięki zwiększeniu zbytu, zwiększeniu dochodowości jednostkowej wyrobów, zmianie struktury sprzedaży przez forsowanie wyrobów o wyższej dochodowości czy obniżce kosztów.

Dalsze zapełnienie luki możliwe jest tylko w wyniku długoterminowych działań, takich jak wprowadzenie nowych wyrobów, zdobycie nowych rynków, unowocześnienie sposobu produkcji, reorganizacjakanałów dystrybucji itp. W obu tych grupach działań niezbędne jest ich zaplanowanie i kontrolowanie, by na podstawie zaistniałych odchyleń podjąć wymagane kroki. Koordynacją tych działań zajmuje się właśnie controlling, przy czym dolna cześć luki pomaga wypełnić controlling operacyjny, a górna część – controlling strategiczny.

Obraz lukipokazuje także, że controlling operacyjny i controlling strategiczny uzupełniają się wzajemnie na drodze do zysku. Można być sprawnym operacyjnie, ale nieskutecznym strategicznie-ale nawet najskuteczniejszastrategia bez jej sprawnego realizowania nie zagwarantuje maksymalnego efektu.

Do instrumentów controllingu operacyjnego zaliczamy:
- krótkookresowy rachunek kosztów i wyników
- analiza CVP
- analiza na podstawie wskaźników finansowych
- analiza kosztów
- rachunek odpowiedzialności
- analiza odchyleń

Krótkookresowy rachunek kosztówi wyników dostarcza informacji o oczekiwanych przychodach, kosztach i efektach przyszłej działalności. Informacje pochodzące z rachunku kosztów i wyników mogą wspomagać system motywacyjny.
Miesięczne zestawienie wyników, czyli krótkookresowy rachunek wyników jest instrumentem, pozwalającym zarządowi na podejmowanie decyzji służących osiągnięciu wyznaczonego celu, którym jest na ogół zysk. Zadaniem rachunku kosztów jest pełne ujęcie kosztów powstających w przedsiębiorstwie związanych z uzyskaniem przychodu. Aby przeprowadzić możliwie dokładny krótkookresowy rachunek wyników należy podzielić wszystkie powstające w przedsiębiorstwie koszty według ich stałego lub zmiennego charakteru. Krótkookresowy rachunek wyników można sporządzić dwiema metodami: metodą kosztów całkowitych, metodą kosztów sprzedaży.

Analiza CVPjest narzędziem wykorzystywanym do badania zależności pomiędzy rozmiarami produkcji, kosztami a wypracowywanym wynikiem (zyskiem); wykorzystywana jest w podejmowaniu decyzji krótkookresowych. Przeprowadzając analizę CVP musimy dysponować danymi o: cenie sprzedaży,która powinna uwzględniać rabaty, bonifikaty, koszty dostaw do klienta oraz dodatkowe prowizje płacone sprzedawcom, kosztach zmiennych, kosztach stałych, wolumenie produkcji, który rozumiany jest jako maksymalny poziom sprzedaży. Analiza CVP zakłada, że zależności między rozmiarami produkcji (wolumenem) a kosztami produkcji oraz zależności między rozmiarami sprzedaży a przychodami ze sprzedaży mają charakter liniowy. Przyjęcie takiego założenia jest możliwe wyłącznie w tzw. krótkim okresie, kiedy nie zmieniają się ceny jednostkowe i jednostkowe koszty zmienne, a produkcja przedsiębiorstwa nie wykracza poza granicę posiadanego potencjału wytwórczego.

Wskaźniki finansowe toodpowiednio sprzężone liczby stosunkowe i absolutne, odzwierciedlające poszczególne działania przedsiębiorstwa. Przy właściwym uwzględnieniu systemu celów, struktury organizacyjnej i zależności między poszczególnymi jednostkami decyzyjnymi – wskaźniki mogą być użyte praktycznie w każdej fazie i na każdym szczeblu planowania.

Wartośćinformacji uzyskanych dzięki wskaźnikom jest ograniczona i zależy od jakości (wiarygodności) liczb, oraz od tego, czy dany wskaźnik rzeczywiście oddaje to, czemu ma służyć. Systemy wskaźników wykorzystujesię w planowaniu, kontroli i ocenie działań w przedsiębiorstwie, w jegoanalizie oraz w porównaniach przedsiębiorstw.

Przedmiotem analizy finansowej przedsiębiorstwa są następujące bloki problemowe:
-sytuacja majątkowa w tym m.in. struktura majątku, dynamika zmian wielkości zaangażowanego majątku, rotacja środków, polityka inwestycyjnai umorzeniowa,
- sytuacja w zakresie kapitałów, obejmująca m.in. strukturę zaangażowanych kapitałów, źródła pochodzenia, wielkości i tempa ich zmian, stopień wymagalności kapitałów i koszty związane z wyborem określonych kapitałów,
- płynność finansowa – wskaźnik bieżącej płynności, wskaźnik kapitału pracującego, wskaźnik płynności gotówkowej,
-rentowność, czyli ocena kształtowania się kosztów i dochodów, zmian w tym zakresie, stopnia i siły dochodowej przedsiębiorstwa, poziomu jego akumulacji finansowej.

Analiza kosztów należy do podstawowych mierników oceny działalności przedsiębiorstwa. Koszty możnaklasyfikować według różnych kryteriów. Z punktu widzenia, użyteczności controllingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem, najistotniejszy jest podział kosztów na stałe oraz zmienne. I tak, koszty stałe w pewnych okresach mają charakter niezmienny, jak i niezależny od wielkości osiąganych obrotów. Zalicza się do nich: koszty ogólnozakładowe (inaczejkoszty zarządu), czynsze, płace administracji, amortyzację.

Rodzaje kosztów zmiennych:
- Koszty regresywne - maleją wraz ze wzrostem wielkości obrotów
- Koszty progresywne - wzrastają szybciej od tempa wzrostu obrotów
- Koszty degresywne - wzrastają wolniej od tempa wzrostu wolumenu obrotów
- Koszty proporcjonalne - wzrastają równolegle do wzrostu wielkości obrotów